Fit für die Digitale Transformation?

In der Software-Entwicklung hat sich durchgesetzt, dass sich komplexe Themen nicht mit einem umfassenden Plan angehen lassen, der dann 1:1 umgesetzt wird. Wir haben gelernt, Software so zu erstellen, dass uns neue Erkenntnisse und geänderte Anforderungen nicht aus der Bahn werfen. Komplexe IT-Projekte lassen sich am Besten in einem iterativen, inkrementellen und lernenden Vorgehen meistern. Organisationen und ein möglicher Organisationsumbau sind ebenfalls ein komplexes Vorhaben. Der Alltag fordert eine flexible Organisationskultur. Kommunikation, Wissenstransfer und die organische Einbindung der IT in die Organisation sind überlebenswichtig. Das ist komplex! Ein umfassender Plan mit einer 1:1-Umsetzung wird nicht funktionieren. Aus der Software-Entwicklung lernen heißt, den Umbau iterativ, inkrementell und lernend zu gestalten.

Die Möglichkeiten, die sich aus den digitalen Medien und dem Internet ergeben, verändern derzeit die Geschäftsgrundlage nahezu jeden Unternehmens dramatisch. Die meisten Unternehmen haben erkannt, dass diese äußere Veränderung auch eine innere Veränderung notwendig macht, aber die Gestaltung der inneren Veränderung fällt vielen Unternehmen schwer. Das gilt besonders für große Unternehmen, deren Strukturen sich lange vor dem Beginn des digitalen Zeitalters herausgebildet haben. Die große Herausforderung, vor der die Unternehmen stehen, besteht darin, alte Strukturen aufzubrechen und eine neue Kultur zu schaffen, die es ermöglicht, dass sich das Unternehmen flexibel auf die sich ändernden Markterfordernisse anpassen kann, eine flexible Organisationskultur. Flexibel im Hinblick auf Kunden, Geschäftsbeziehungen und Wertschöpfungsketten.

Das Cynefin Framework wurde von David Snowden und Mary Boone[1] entwickelt. Cynefin kann im Deutschen als "Lebensraum" oder "Platz" übersetzt werden und bedeutet, dass verschiedenste Faktoren unserer Umwelt sowie unsere Erfahrungen uns in einer Weise beeinflussen, die wir nicht verstehen und nicht vorhersagen können. Dieses Framework erweitert die bisherige Sichtweise der Managementtheorie, die hauptsächlich auf klaren Ursache-Wirkungsbeziehungen beruht, um den Bereich ohne klare Ursache-Wirkungsbeziehungen. Snowden/Boone ordnen einfache und komplizierte Aufgabenstellungen in den Bereich der klaren Ursache-Wirkungsbeziehungen. Dieser Bereich kann mit herkömmlichen Management-Methoden sehr gut adressiert werden, da er eine gewisse Vorhersagbarkeit aufweist.

Im Bereich jenseits der klaren Ursache-Wirkungsbeziehungen befinden sich komplexe und chaotische Aufgabenstellungen. Bei einfachen und komplizierten Aufgaben geht es darum eine richtige Lösung zu finden, bei komplexen und chaotischen Aufgabe kann es nur noch darum gehen eine gute Lösung zu finden. Eingeordnet in das Cynefin Framework wird schnell deutlich, dass es sich bei der Aufgabe eine lernende Organisationskultur zu entwickeln, um eine komplexe Aufgabe handelt. Die Vorhersage, wie eine Organisation auf eine konkrete Maßnahme reagiert, ist nicht möglich. Die Reaktion kann nur beobachtet werden und Basis für weitere Maßnahmen sein. Komplexe Aufgaben erfordern, im Gegensatz zu einfachen oder komplizierten Aufgaben, nach Snowden/Boone eine lernende Vorgehensweise.

Scrum stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung und ist eine iterativ-inkrementelle und lernende Vorgehensweise zur Entwicklung von funktionierender Software, die die wirklichen Bedürfnisse des Kunden abdeckt. Im aktuellen Srum-Guide wird nicht mehr nur von Software gesprochen, sondern allgemein von "komplexen Produkten". [2, S. 3]

Die oben beschriebene und in der Softwareentwicklung sehr verbreitete Vorgehensweise eignet sich auch zur Entwicklung einer flexiblen Organisationskultur. Ein wesentliches Kennzeichen dieses Scrum-basierten Vorgehens ist, dass die Organisationsstruktur aus dem Unternehmen heraus entwickelt wird und nicht von außen übergestülpt wird. Es handelt sich um eine Transition.

In der Praxis zeigt sich häufig, dass dieser Ansatz im Prinzip leicht zu verstehen ist, aber in der Umsetzung ein Umdenken erfordert, das nicht einfach verordnet werden kann, sondern das sich entwickeln muss. Die meisten Führungskräfte werden schnell ungeduldig, wenn es kein festes Ziel gibt, das es auf direktem Wege zu erreichen gilt und Irrwege inhärenter Teil der Methode sind.

Die Praxiserfahrungen zeigen aber auch, dass Unternehmen mit der oben beschriebenen Vorgehensweise sehr schnell gute Fortschritte hin zu einer flexiblen Unternehmenskultur machen. Die Vorbildwirkung des Transitions-Teams ist immens. Die kurzen Sprints ermöglichen es, Maßnahmen schnell umzusetzen, deren Wirkung zu beobachten und dann auf der Basis des Beobachteten zu handeln. So ist es möglich die Organisationsstruktur Schritt für Schritt umzubauen, ohne das Zielbild a priori exakt zu kennen, sondern nur eine grobe Organisationsvision.

[1] David J. Snowden & Mary E. Boone: A Leader’s Framework for Decision Making. In: Harvard Business Review. November 2007, S. 69–76.

[2] http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-US.pdf