ESE Fachwissen
Effizienzsteigerung des Anforderungsmanagements durch agile Methoden
Autor: Colin Hood, Colin Hood Systems Engineering
Beitrag - Embedded Software Engineering Kongress 2015
Zusammenfassung
Betrachtet man das Agile Manifest [1] von 2001 erkennt man folgende Kernelemente der agilen Methoden:
- Der respektvolle Umgang miteinander; Menschen sind das wichtigste Element bei Veränderungen
- Die flexible Reaktion auf Änderungen wie z.B. bei geänderten Kundenwünschen sowie neuen Arbeitsmethoden
Oftmals stehen diese Werte bei Veränderungen und Prozessverbesserungen nicht im Vordergrund.
Unternehmen, denen wir helfen konnten, bei Veränderungen ihren Fokus mehr auf diese wichtigen Werte wie Respekt und Flexibilität zu legen, konnten dadurch ihren Zeit- und Kostenaufwand um 40% bis 80% reduzieren.
Die gesteigerte Motivation und das verbesserte seelische Wohlbefinden der Mitarbeiter sind deutlich spürbar.
Einführung
Betrachtet man das Agile Manifest [1] von 2001 (siehe Abbildung 1, PDF):
erkennt man folgende Kernelemente der agilen Methoden:
- Der respektvolle Umgang miteinander
- Die flexible Reaktion auf Änderungen
Diese beiden Prinzipien untermauern die anderen Prinzipien des agilen Manifests.
Menschen und Veränderungen
Bei Veränderungen werden diese beiden Prinzipien oft nicht in dem Maß beachtet, wie es nötig wäre, um die betroffenen Menschen in der stressigen Zeit von Veränderungen ausreichend zu unterstützen.
Bei Verbesserungen z.B. eines Requirements Engineering Prozesses, muss beachtet und verstanden werden, dass die größte Herausforderung bei dem Veränderungsprozess die Motivation der Menschen ist. Menschen müssen positiv motiviert sein und vor dem Stress, den ein Veränderungsprozess mit sich bringt, weitestgehend geschützt und entlastet werden.
Die Werte die aus dem Agilen Manifest [1] hervorgehen, müssen unbedingt beachtet werden: wir behandeln Menschen mit Respekt, und wir gehen flexibel mit Veränderungen um, anstatt blind einem Prozess zu folgen. Einem Prozess zu folgen ist gut, aber einem Prozess ohne mitzudenken zu folgen, ist nicht zielführend.
Wenn man eine Veränderung in Betracht zieht, ist es nötig die psychologischen Schritte zu verstehen, durch die Menschen bei Veränderungen gehen.
Menschen können sich gegenüber Veränderungen als resistent erweisen. [2] [3] [4]. Diese „Resistenzen“ stellen Barrieren dar und müssen überwunden werden, da ansonsten alle Aktionen zur Umsetzung der Veränderung entweder sehr schwierig oder sogar meistens vergeblich sind.
Ist es gelungen, die Barrieren zu überwinden, müssen die Menschen gegenüber Veränderungen positiv motiviert werden, damit die Stimmung auftaut und das Experimentieren mit den neuen Arbeitsmethoden beginnen kann. Dafür ist es oftmals nötig, den Menschen den persönlichen Vorteil der Veränderung aufzuzeigen. Dadurch sind Menschen motiviert, den Kraftakt, den eine Veränderung mit sich bringt, zu meistern.
Ist es erreicht, dass Menschen oder ein Unternehmen bereit für eine Veränderung sind, folgt der Lernprozess. Dieser Lernprozess muss unterstützt werden, da hierbei die eigentliche Veränderung geschieht. Menschen lernen durch ihre Fehler, daher ist es insbesondere entscheidend, Individuen und Interaktionen statt Prozesse und Werkzeuge in den Vordergrund zu stellen. Menschen brauchen Unterstützung in Zeiten, in denen sie sich unsicher fühlen.
Wenn die neuen Arbeitsweisen übernommen sind, ist es wichtig, diese zu verfestigen (Einfrieren). Es ist wichtig, den Menschen bestärkendes Feedback zu geben. Damit wird sichergestellt, dass die Menschen wissen, dass das, was sie tun, so wie sie es tun, erwünscht ist.
Wenn sich der Fokus des Managements in der Einfrierungsphase nicht auf die Verfestigung der neuen Arbeitsweise konzentriert, besteht eine große Gefahr, dass die eingeführte Änderung nicht nachhaltig ist und die Arbeitsweise allmählich wieder zurück in alte Gewohnheiten verfällt. Es ist wichtig, wie sich Führungskräfte in schwierigen Zeiten verhalten. Wenn sich ein Manager in schwierigen Situationen wieder der alten Arbeitsweise zuwendet, setzt er damit Signale, dass die neuen Arbeitsweisen nicht ernst zu nehmen sind (siehe Abbildung 2, PDF).
Individuen und Interaktionen
Betrachten wir die Situation in einem Unternehmen, die aus 200 Kundenanforderungen 23,000 Anforderungen produziert hat. In diesem Fall wurde mit zu wenig Verständnis strikt dem Prozess gefolgt statt Individuen und Interaktionen in den Vordergrund zu stellen. Es ist gut, einem Prozess zu folgen, aber Menschen müssen beachtet werden. Die betroffenen Menschen waren mit Aufgaben überschüttet und kamen jeden Tag mit dem unguten Gefühl zur Arbeit, dass es niemals möglich wäre, all diese Aufgaben erfolgreich und fristgerecht zu bewältigen (siehe Abbildung 3, PDF).
Aber dann, als Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge verstanden wurden, war es dem Unternehmen möglich eine Verbesserung des Requirements Engineering einzuführen.
Bevor die Arbeitsweise geändert wurde, war die Anzahl der Anforderungen so riesig, dass es keine Zeit gab, all diese Anforderungen zu prüfen und frei zu geben. Weiterhin war ebenfalls nicht die Zeit, um die Attribute und Abhängigkeiten (Traceability) der Anforderungen zu dokumentieren.
Durch die Umgestaltung des Teams in kleine Teams war es möglich, die Anforderungen zu kategorisieren und eine Sichtweise zu erzeugen, bei der die Anforderungen nicht mehr wiederholt wurden. Jedes Team war für eine Funktionalität verantwortlich, statt die Verantwortung pro Abstraktionslevel des Informationsmodells zu zuteilen.
Durch die Vereinbarung von Verantwortungen innerhalb kleiner Teams wurden Individuen und Interaktionen in den Vordergrund gestellt. Mit kleinen Teams und wenigen Anforderungen ist das Reagieren auf Änderungen z.B. bei geänderten Kundenwünschen viel einfacher. Die meisten Anforderungen werden nicht wiederholt. Anstelle Anforderungen die über den Zaun geworfen werden aufzuschreiben, konzentrierten sich die Menschen auf ihre Verantwortung die Kundenanforderungen sinnvoll zu erfüllen (siehe Abbildung 4, PDF).
Durch die Streichung von unnötigen Wiederholungen wurde die Anzahl der Anforderungen insgesamt reduziert. Diese Reduzierung führte zu einer höheren Qualität. Die Mitarbeiter konnten sehen, dass ihre Arbeit erfolgreich sein kann. Das Gefühl der Verantwortung und Motivation wurde durch Menschen erzeugt, die den Erfolg ihrer Arbeit sehen konnten. Erforderliche Änderungen der Kundenanforderungen konnten einfacher umgesetzt werden. Die flexible Reaktion auf Änderungen wurde durch die schlanken Teams ermöglicht und realisiert (siehe Abbildung 5, PDF).
Fazit
Betrachtet man das Agile Manifest [1] von 2001 erkennt man folgende Kernelemente der agilen Methoden:
- Der respektvolle Umgang miteinander; Menschen sind das wichtigste Element bei Veränderungen
- Die flexible Reaktion auf Änderungen wie z.B. bei geänderten Kundenwünsche sowie neuen Arbeitsmethoden
Erkennt man, dass durch
- die Vereinbarung von Verantwortungen innerhalb kleiner Teams Individuen und Interaktionen in den Vordergrund gestellt wurden. Der Prozess wird pragmatisch eingesetzt und
- das mit kleinen Teams und wenigen Anforderungen das Reagieren auf Änderungen einfacher ist.
Unternehmen, denen wir helfen konnten, bei Veränderungsprozessen ihren Fokus mehr auf diese wichtigen Werte wie Respekt und Flexibilität zu legen, konnten dadurch ihren Zeit- und Kostenaufwand um 40% bis 80% reduzieren.
Die gesteigerte Motivation und das bessere seelische Wohlbefinden der Mitarbeiter sind deutlich spürbar.
Literaturverzeichnis
[1] Agile Manifesto http://agilemanifesto.org/
[2] Lewin 1951 Field Theory in Social Science; Selected Theoretical Papers. D. Cartwright. New York: Harper and Row.
[3] Schein 1985. Organisational Culture and Leadership (Third edition 2004) Jossey-Bass
[4] Hood, Wiebel 2005. Optimieren von Requirements Engineering und Management mit dem Hood Capability Model. Springer
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