Autor: Christian Glatzel, Zodiac Cabin Controls GmbH<\/p>\n
Dieser Vortrag vermittelt Ihnen einen Einblick in interdisziplin\u00e4re Teamstrukturen, die sich als erfolgreich herausgestellt haben, wenn ein Projektteam \u00fcber mehrere Jahre zusammenarbeitet. Die Praxiserfahrungen beziehen sich auf Entwicklungsprogramme in der Luftfahrtindustrie inklusive der Interaktion mit Flugzeugherstellern wie Airbus, Boeing, Bombardier etc. Ziel ist es, Klarheit dar\u00fcber zu erhalten, welche u.U. unerwarteten Faktoren ein Projekt vorantreiben oder zerst\u00f6ren k\u00f6nnen.<\/strong><\/p>\n Dieser Vortrag ist weder ein Leitfaden f\u00fcr angewandte Psychologie noch eine neue Auspr\u00e4gung einer Managementtechnik. Er vermittelt einen Blick au\u00dferhalb des eigenen Verantwortungshorizonts aus dem t\u00e4glichen Entwicklungsleben eines Entwicklungsbetriebes in der Luftfahrtindustrie. Er wird das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr bestimmte Verhaltensmuster auf der sachlich-technischen wie auch menschlichen Ebene beleuchten und so einen Betrag leisten, dass das gro\u00dfe Ganze einer Firma wieder in den Mittelpunkt r\u00fcckt und nicht jeder f\u00fcr sich selbst mit Risikominimierung besch\u00e4ftigt ist. Das im Folgenden Beschriebene ist aus einem Hintergrund von 30 Software-Ingenieuren aus 8 Nationen bzw. 135 Ingenieuren aus 16 Nationen entstanden.<\/p>\n Das ber\u00fchmt-ber\u00fcchtigte Dreieck „Gut – G\u00fcnstig – Schnell“ (man w\u00e4hlt 2 Eigenschaften und in der Konsequenz wird die 3. Eigenschaft sicherlich nicht eintreten) wird vielen bekannt sein (siehe Abb. 1,\u00a0PDF<\/a>).<\/p>\n An dieser Stelle m\u00fcssen jedoch 3 Dreiecke (aus Kunden-, Management- und Strategiesicht) in Einklang gebracht werden, wobei zu bedenken ist, das dabei die gleiche Eigenschaft unterschiedlich gewertet werden kann. Wenn das hauseigene Management „g\u00fcnstig und schnell“ ben\u00f6tigt, kann das im Sinne des Kunden auch „gut und g\u00fcnstig“ bedeuten, weil unterschiedliche Erwartungshaltungen an die Zeitachse auftreten k\u00f6nnen. Eine \u00e4hnliche Situation l\u00e4sst sich mit der Eigenschaft „g\u00fcnstig“ erzeugen. Wenn etwas strategisch als „g\u00fcnstig“ erscheint, kann es aus Kundensicht „gut und schnell“ sein (siehe Abb. 2,\u00a0PDF<\/a>).<\/p>\n Nachdem Sie nun 3 Dreiecke in Einklang gebracht haben, sollten Sie sich bewusst machen, dass dieser Zustand nur einen bestimmten Zeitpunkt abbildet!\u00a0 Gerade bei langen Projektlaufzeiten sollten Sie sich \u00fcber die Konsequenzen einer Priorit\u00e4tsverschiebung w\u00e4hrend der Projektlaufzeit im Klaren sein.<\/p>\n Es hat sich gezeigt, dass das „in-Kauf-nehmen“ einer Eigenschaft immer nur aus den verbliebenen Eigenschaften m\u00f6glich ist. Wenn ein Projekt „gut und g\u00fcnstig“ startet (also nicht schnell ist) und nach einer gewissen Zeit eine Managemententscheidung „gut und schnell“ fordert (in der Konsequenz nicht mehr g\u00fcnstig ist), wird das Ergebnis zwar „gut“, ist aber weder „g\u00fcnstig“ noch „schnell“ (siehe Abb. 3,\u00a0PDF<\/a>).<\/p>\n Stellen Sie sich vor, Sie haben in ihrem B\u00fcro einen gro\u00dfen Schrank mit medizinischen Wirkstoffen. Diese k\u00f6nnen Sie beliebig auf Ihrem Experimentiertisch zusammenmischen. Je nachdem, wie gl\u00fccklich Ihr H\u00e4ndchen war, haben Sie etwas Gro\u00dfartiges oder Fatales geschaffen. Jetzt ersetzen Sie die Medizin durch Ihre Mitarbeiter und den Experimentiertisch durch ein konkretes Projekt. Je nachdem, wie Sie Ihre Mitarbeiter in Teams gruppieren, werden die Teams und damit Sie selbst, gewinnen oder verlieren.<\/p>\n Wenn Teammitglieder sich „ertragen“, aber sich am liebsten aus dem Weg gehen wollen, k\u00f6nnen Sie durch Moderation noch ein erfolgreiches Team formen. Sorgen Sie f\u00fcr klare Spielregeln, die von allen als gerecht empfunden werden. Das Team muss seiner Umgebung und den Regeln vertrauen k\u00f6nnen, um eine perfekte Leistung zu liefern.<\/p>\n Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum manche Menschen in einem Projekt arbeiten wollen? Sind die Menschen interessiert an der Technologie, am m\u00f6glichen Markterfolg des Ergebnisses oder einfach nur an anderen Teammitgliedern? Die Interessen der Mitarbeiter sollten langfristig mit den Projektzielen \u00fcbereinstimmen (Technologie oder Wirtschaftlichkeit).<\/p>\n Achtung: Im folgenden Abschnitt muss sich ein Vorgesetzter ein Bild \u00fcber seine Mitarbeiter machen! Daf\u00fcr sollte er sie kennen! Und wenn sich das gemachte Bild als falsch herausstellt, sollte der Vorgesetzte sein Bild \u00e4ndern!<\/p>\n Wenn Sie Projekte mit mehreren Jahren Laufzeit erfolgreich abwickeln wollen, reicht es nicht aus, Menschen mit dem erforderlichen Wissen zusammen in ein Team zu werfen. Wenn ein genialer Tr\u00e4umer in einem Team von leidenschaftlichen Mann-Stundenz\u00e4hlern agieren soll, wird der Tr\u00e4umer sehr wahrscheinlich scheitern. Er wird kein Vertrauen der Mann-Stundenz\u00e4hler erhalten w\u00e4hrend er noch im Kopf, f\u00fcr sich allein, M\u00f6glichkeiten durchdenkt. Dann wird er durch „Mikromanagement“ so eng \u00fcberwacht, dass seine „perfekte L\u00f6sung“ nicht entsteht und in der Folge nicht umgesetzt wird.<\/p>\n Wenn Sie die Welt in Tr\u00e4umer, Realisten und Kritiker unterteilen m\u00f6chten, sollten Sie sich die Disney Strategie ansehen [1].<\/p>\n In unserer Firma, in der Luftfahrtindustrie, (lange Entwicklungszeit, viele \u00c4nderungen, kleinste Serienst\u00fcckzahlen) hat es sich als gute Mischung herausgestellt, dass man wenige „Tr\u00e4umer“ mit vielen „Machern“ und einem Ansprechpartner nach au\u00dfen (Schnittstelle zum Programm Management, Kunden, \u2026) installiert. Die Kanalisation der Kommunikation hat dazu gef\u00fchrt, dass die Tr\u00e4umer weitgehend unter dem Radar des „Monitoring“ agieren k\u00f6nnen und so das Projekt mit perfekten L\u00f6sungen befl\u00fcgeln.<\/p>\n Ebenso sollten Sie beachten, welche Teamdynamik entsteht, wenn Sie mehrere Personen mit den gleichen „pers\u00f6nlichen Spezialkenntnissen“ (Experten) in einem Team zusammenfassen.<\/p>\n Es haben sich viele Menschen schon Gedanken gemacht wieweit jemand sich innerhalb oder au\u00dferhalb seiner pers\u00f6nlichen „Komfortzone“ bewegen muss, um m\u00f6glichst produktiv zu sein. Diese Aussage sollte man meiner Meinung nach nicht verallgemeinern, denn ein Tr\u00e4umer braucht seine Komfortzone um geniale Ideen zu erarbeiten w\u00e4hrend andere Menschen unter etwas Druck perfekte, zielf\u00fchrende L\u00f6sungen erarbeiten.<\/p>\n Alles in Allem ist das Formen von Teams eine Frage von Vertrauen und Misstrauen. Beides kann kurzfristig produktiv sein. Langfristig ist Vertrauen, zumindest aus meiner Erfahrung heraus, deutlich zu bevorzugen. Flugzeugbau ist eine „spezielle“ Branche. Es werden sehr hochpreisige Ger\u00e4te mit Software in extrem kleiner St\u00fcckzahl (oft <1000 Stk. \/ p.a.) \u00fcber einen sehr langen Zeitraum (20 + x Jahre) geliefert (z.B. im Vergleich zu Automotive). Durch die Anforderungen an die Nachverfolgbarkeit von Design Entscheidungen wie auch den produzierten Ger\u00e4ten entsteht eine gro\u00dfe Anzahl an Dokumenten verschiedenster Art. Zus\u00e4tzlich erfordert die Ger\u00e4teentwicklung meist ein hohes Ma\u00df an internationaler Kommunikation auf technischer Ebene.<\/p>\n Warum denken wir schon alles zu wissen bevor wir etwas tun? Wenn man Leistung einkauft, sollte man die gelieferten Ergebnisse auch wertsch\u00e4tzen. Niemand h\u00f6rt es gern, wenn seine Arbeit als Kleinigkeit abgetan wird. Wenn der Lieferant etwas liefert, denkt er von sich, dass er als Experte auf einem Gebiet, ein gutes Ergebnis liefert \u2013 dann pauschal zu h\u00f6ren, dass der Kunde alles besser wei\u00df, geh\u00f6rt nicht in den Katalog der vertrauensbildenden Ma\u00dfnahmen. Um es jedoch klar zu sagen: Wenn jemand etwas Schlechtes liefert, muss man das nat\u00fcrlich thematisieren und eine L\u00f6sung finden. Wenn jemand etwas Gutes liefert, sollte man das auch wertsch\u00e4tzen. Sie sollten aufpassen, dass bei all den zu erf\u00fcllenden Normen der Sinn der Gesamtentwicklung erhalten bleibt. Es ist z.B. nur in seltenen F\u00e4llen eine gute Idee, eine Flugzeugtoilette so sicher zu entwickeln, dass die Fehlerwahrscheinlichkeit geringer als der Absturz des gesamten Flugzeugs ist\u2026<\/p>\n Warum machen wir alles sofort und denken erst sp\u00e4ter dr\u00fcber nach? Der Informationsverlust, der entsteht, wenn man Detaill\u00f6sungen nur im elektrischen Design oder Source Code implementiert ohne entsprechende Dokumentation, wird sp\u00e4testens beim Folgeprojekt zu offensichtlichen, aber leider manchmal auch sehr fatalen, tief versteckten Fehlern f\u00fchren. Der Ansatz ist sehr gut geeignet, um schnell Prototypen zu erzeugen die ein bestimmtes Verhalten besitzen. Bedingt durch den schlechtenDokumentationsstand, sollte man den Prototypen jedoch \u201evernichten\u201c und ein Serienger\u00e4t basierend auf einem wei\u00dfen Blatt neu aufsetzen. In dieser Art von Projekten k\u00f6nnen Sie Gefahr laufen, durch ein schnelles Agieren ein fundiertes Planen zu \u00fcbersehen, was im Endeffekt zu einem hohen Aufwand an Nacharbeiten f\u00fchrt.<\/p>\n Warum erf\u00fcllen wir die Normen und haben trotzdem Probleme? In derartigen Projekten herrschen oft Misstrauen und Angst! Man misstraut, weil man Angst hat zu scheitern – z.B. durch eine Forderung „first time right“ – verbunden mit einer Drohung f\u00fcr den Fehlerfall. Oft f\u00fchrt diese Einstellung zu perfekten Funktionsbeschreibungen und Interface-Dokumenten, jedoch ist das \u00fcbergeordnete Zusammenspiel der Ger\u00e4te nicht gew\u00e4hrleistet, da Anforderungen an Einzelger\u00e4te immer zu einem gewissen Grad Modellbildung enthalten und dementsprechend eine vereinfachte Sicht auf die Realit\u00e4t bieten. Beispiel: Messen Sie eine F\u00fcllstandsh\u00f6he in einem Tank. Wenn Sie \u00fcbersehen, dass die Fl\u00fcssigkeit u.U. stark schwappen kann, ist Ihr Messergebnis unbrauchbar. In den Anforderungen des Sensors ist jedoch u.U. vergessen worden, die Umwelteinfl\u00fcsse (z.B. m\u00f6gliche G Vektoren) auf die Fl\u00fcssigkeit zu definieren.<\/p>\n Wenn Sie eine perfekte L\u00f6sung nach allgemeinen Ma\u00dfst\u00e4ben erarbeitet haben und die Kommunikation bzgl. dieser L\u00f6sung nicht der sozialen und technischen Erwartungshaltung des Kunden entspricht, wird man sehr viel Zeit ben\u00f6tigen um dem Kunden diese L\u00f6sung zu verkaufen.<\/p>\n Sie brauchen Mitarbeiter, die sich in diese Kundenmentalit\u00e4t einf\u00fchlen k\u00f6nnen, weil es Ihrer pers\u00f6nlichen Arbeitsweise entspricht! Insbesondere der Ansprechpartner f\u00fcr den Kunden muss wissen, wie der Kunde sozial gepr\u00e4gt ist, damit die Firma ein perfekt auf den Kunden zugeschnittenes Produkt liefern kann.<\/p>\n Es gibt nicht den perfekten, generellen Plan um ein Team aufzustellen. Sie sollten bei der Projektplanung eine geh\u00f6rige Portion Zeit darauf verwenden, soziale Aspekte zu ber\u00fccksichtigen \u2013 sowohl zwischen den Teammitgliedern als auch zu anderen Menschen mit denen das Team interagiert. Wenn Sie denken, dass in der heutigen Welt durch digitale soziale Netze ein Gro\u00dfteil der Menschen gleiche Wertvorstellungen und Ziele hat, sind Sie geh\u00f6rig auf dem Holzweg.<\/p>\n Abb. 1 Schnell-Gut-G\u00fcnstig (siehe\u00a0PDF<\/a>) [1]\u00a0https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Walt-Disney-Methode<\/a><\/p>\n [2]\u00a0https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Lean_Management<\/a><\/p>\n Beitrag als PDF downloaden<\/strong><\/a><\/p>\n Wollen Sie sich auf den aktuellen Stand der Technik bringen?<\/strong><\/p>\n Dann informieren Sie sich\u00a0hier<\/strong>\u00a0<\/a>zu Schulungen\/ Seminaren\/ Trainings\/ Workshops und individuellen Coachings von MircoConsult zum Thema Prozess-, Projekt- und Produktmanagement.<\/p>\n Training & Coaching zu den weiteren Themen unseren Portfolios finden Sie\u00a0hier<\/a>.<\/strong><\/p>\n Wertvolles Fachwissen zum Thema Prozess-, Projekt- und Produktmanagement steht\u00a0hier<\/strong><\/a>\u00a0f\u00fcr Sie zum kostenfreien Download bereit.<\/p>\nIn welchem Umfeld muss das Team „\u00fcberleben“?<\/h2>\n
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Welche Personen k\u00f6nnen zusammen arbeiten?<\/h2>\n
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\nMan sollte noch einmal an den Giftschrank denken: Die Chemie zwischen den Mitarbeitern muss stimmen, wenn man das Projekt nicht nur fertigstellen will, sondern auch die Mitarbeiter f\u00fcr Folgeprojekte gewinnen m\u00f6chte.<\/p>\nPraxisbeispiele<\/h2>\n
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\n<\/strong>„Wir Europ\u00e4er haben hunderte Jahre Erfahrung und endlose Regalmeter mit Normen und Standards, also wissen wir schon bevor wir einen Unterlieferanten beauftragen, was er uns wie und mit welchen Details liefern muss.“<\/p>\n\n
\n<\/strong>„Immer diese Europ\u00e4er. Reden alles kaputt und schaffen nichts von Wert… Nur Papier. Wir (US-)Amerikaner wollen Resultate, Produkte die wir in den H\u00e4nden halten k\u00f6nnen. Danach k\u00f6nnen wir aufschreiben, was wir uns ausgedacht haben.“<\/p>\n\n
\n<\/strong>„Irgendwas stimmt hier nicht. Wir haben alle Normen erf\u00fcllt und alle Unterlieferanten genau nach den offiziellen Fragekatalogen gepr\u00fcft. Aber unser Flugzeug muss trotzdem \u00fcberarbeitet werden und ist nicht gleich im ersten Versuch perfekt. Unser LEAN Management [2] muss noch besser werden, damit wir diese Probleme schnell beheben \u2013 Wir brauchen mehr Meetings und Reportings; Die tats\u00e4chliche Umsetzung wird zweitrangig.“<\/p>\nZusammenfassung<\/h2>\n
Abbildungsverzeichnis<\/h2>\n
\nAbb. 2 Schnell-Gut-G\u00fcnstig gewichtet mit verschiedenen Sichtweisen (siehe\u00a0PDF<\/a>)
\nAbb. 3 Schnell-Gut-G\u00fcnstig mit Zeitachse (siehe\u00a0PDF<\/a>)<\/p>\nLiteratur- und Quellenverzeichnis<\/h2>\n
\nProzess-, Produkt- und Projektmanagement – unsere Trainings & Coachings<\/h2>\n
\nProzess-, Produkt- und Projektmanagement – Fachwissen<\/h2>\n