Autorin: Dr. Anja Mentrup, Beratung Judith Andresen<\/p>\n
\u00a0<\/strong>In der Software-Entwicklung hat sich durchgesetzt, dass sich komplexe Themen nicht mit einem umfassenden Plan angehen lassen, der dann 1:1 umgesetzt wird. Wir haben gelernt, Software so zu erstellen, dass uns neue Erkenntnisse und ge\u00e4nderte Anforderungen nicht aus der Bahn werfen. Komplexe IT-Projekte lassen sich am Besten in einem iterativen, inkrementellen und lernenden Vorgehen meistern. Organisationen und ein m\u00f6glicher Organisationsumbau sind ebenfalls ein komplexes Vorhaben. Der Alltag fordert eine flexible Organisationskultur. Kommunikation, Wissenstransfer und die organische Einbindung der IT in die Organisation sind \u00fcberlebenswichtig. Das ist komplex! Ein umfassender Plan mit einer 1:1-Umsetzung wird nicht funktionieren. Aus der Software-Entwicklung lernen hei\u00dft, den Umbau iterativ, inkrementell und lernend zu gestalten.<\/strong><\/p>\n Die M\u00f6glichkeiten, die sich aus den digitalen Medien und dem Internet ergeben, ver\u00e4ndern derzeit die Gesch\u00e4ftsgrundlage nahezu jeden Unternehmens dramatisch. Die meisten Unternehmen haben erkannt, dass diese \u00e4u\u00dfere Ver\u00e4nderung auch eine innere Ver\u00e4nderung notwendig macht, aber die Gestaltung der inneren Ver\u00e4nderung f\u00e4llt vielen Unternehmen schwer. Das gilt besonders f\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen, deren Strukturen sich lange vor dem Beginn des digitalen Zeitalters herausgebildet haben. Die gro\u00dfe Herausforderung, vor der die Unternehmen stehen, besteht darin, alte Strukturen aufzubrechen und eine neue Kultur zu schaffen, die es erm\u00f6glicht, dass sich das Unternehmen flexibel auf die sich \u00e4ndernden Markterfordernisse anpassen kann, eine flexible Organisationskultur. Flexibel im Hinblick auf Kunden, Gesch\u00e4ftsbeziehungen und Wertsch\u00f6pfungsketten.<\/p>\n Um diese Anpassungsf\u00e4higkeit herzustellen, ist es wichtig zu verstehen, dass dies eine komplexe Aufgabe ist und nicht mit herk\u00f6mmlichen Methoden angegangen werden kann. Bei der Einordnung der Organisationsentwicklung als komplexe Aufgabe und der Wahl der richtigen Methode ist das Cynefin Framework hilfreich.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n Das Cynefin Framework wurde von David Snowden und Mary Boone[1] entwickelt. Cynefin kann im Deutschen als „Lebensraum“ oder „Platz“ \u00fcbersetzt werden und bedeutet, dass verschiedenste Faktoren unserer Umwelt sowie unsere Erfahrungen uns in einer Weise beeinflussen, die wir nicht verstehen und nicht vorhersagen k\u00f6nnen. Dieses Framework erweitert die bisherige Sichtweise der Managementtheorie, die haupts\u00e4chlich auf klaren Ursache-Wirkungsbeziehungen beruht, um den Bereich ohne klare Ursache-Wirkungsbeziehungen. Snowden\/Boone ordnen einfache und komplizierte Aufgabenstellungen in den Bereich der klaren Ursache-Wirkungsbeziehungen. Dieser Bereich kann mit herk\u00f6mmlichen Management-Methoden sehr gut adressiert werden, da er eine gewisse Vorhersagbarkeit aufweist.<\/p>\n Im Bereich jenseits der klaren Ursache-Wirkungsbeziehungen befinden sich komplexe und chaotische Aufgabenstellungen. Bei einfachen und komplizierten Aufgaben geht es darum eine richtige L\u00f6sung zu finden, bei komplexen und chaotischen Aufgabe kann es nur noch darum gehen eine gute L\u00f6sung zu finden. Eingeordnet in das Cynefin Framework wird schnell deutlich, dass es sich bei der Aufgabe eine lernende Organisationskultur zu entwickeln, um eine komplexe Aufgabe handelt. Die Vorhersage, wie eine Organisation auf eine konkrete Ma\u00dfnahme reagiert, ist nicht m\u00f6glich. Die Reaktion kann nur beobachtet werden und Basis f\u00fcr weitere Ma\u00dfnahmen sein. Komplexe Aufgaben erfordern, im Gegensatz zu einfachen oder komplizierten Aufgaben, nach Snowden\/Boone eine lernende Vorgehensweise.<\/p>\n<\/div>\n Scrum stammt urspr\u00fcnglich aus der Softwareentwicklung und ist eine iterativ-inkrementelle und lernende Vorgehensweise zur Entwicklung von funktionierender Software, die die wirklichen Bed\u00fcrfnisse des Kunden abdeckt. Im aktuellen Srum-Guide wird nicht mehr nur von Software gesprochen, sondern allgemein von „komplexen Produkten“. [2, S. 3]<\/p>\n Ziel beim Einsatz des Scrum Frameworks ist es, exakt das zu bauen, was der Kunde braucht, und dabei nichts \u00dcberfl\u00fcssiges zu erstellen. Dabei wird in einem Team gearbeitet, das alle Funktionen abdeckt, die zur Umsetzung der Aufgaben erforderlich sind. Scrum ist ein iterativ-inkrementelles Vorgehen, dem der PDCA-Zyklus nach William E. Deming zu Grunde liegt. PDCA steht f\u00fcr Plan, Do, Check, Act.<\/p>\n In Scrum wird in Sprints gearbeitet. Sprints sind Zeiteinheiten mit einer festen L\u00e4nge. In der Praxis haben sich Zeiteinheiten von zwei bis vier Wochen etabliert. F\u00fcr den kommenden Sprint wird in einem Planning-Meeting ein Plan erstellt. Es wird geplant, welche Arbeitspakete abgearbeitet werden sollen. Die Arbeitspakete sind dabei so zu planen, dass am Ende des Sprints ein Ergebnis steht. Im Falle der Softwareentwicklung ist das Ergebnis nutzbare Software. Ein Arbeitspaket besteht zum einen aus dem, was zu tun ist, und zum anderen aus Akzeptanzkriterien, die das, was zu tun ist, genauer beschreiben.<\/p>\n Die Umsetzungsphase des Sprints wird durch t\u00e4gliche Meetings, die sogenannten Dailys begleitet. Ziel der Dailys ist es, sich im Team \u00fcber den Fortschritt der Arbeit zu informieren und Hindernisse fr\u00fchzeitig zu erkennen. Den Abschluss des Sprint-Zyklus bildet die Retrospektive, in der die Arbeitsprozesse gepr\u00fcft und gegebenenfalls angepasst werden. Im Anschluss an die Retrospektive startet ein neuer Sprint mit einem Planning. In das n\u00e4chste Planning flie\u00dfen sowohl die Erkenntnisse des Reviews als auch die Erkenntnisse der Retrospektive ein.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n Die oben beschriebene und in der Softwareentwicklung sehr verbreitete Vorgehensweise eignet sich auch zur Entwicklung einer flexiblen Organisationskultur. Ein wesentliches Kennzeichen dieses Scrum-basierten Vorgehens ist, dass die Organisationsstruktur aus dem Unternehmen heraus entwickelt wird und nicht von au\u00dfen \u00fcbergest\u00fclpt wird. Es handelt sich um eine Transition.<\/p>\n Zun\u00e4chst wird ein Transitions-Team gebildet. Dieses Team muss so besetzt sein, dass es alle anstehenden Aufgaben umsetzen kann. Das bedeutet, dass alle notwendigen Hierarchie-Ebenen vertreten sind, insbesondere sollte, um wirklich etwas ver\u00e4ndern zu k\u00f6nnen, die oberste Hierarchie-Ebene vertreten sein. Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen alle wichtigen Bereiche vertreten sein, um m\u00f6glichst viele Blickwinkel zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n Das Transitions-Team ist dabei klein zu besetzen. Maximal acht Personen sollten daran beteiligt sein. Bei der Besetzung ist darauf zu achten, dass die Besetzung nicht nach Firmenpolitik und Proporz erfolgt \u2013 gesucht werden f\u00fcr das Transitions-Team Personen, die gut kommunizieren k\u00f6nnen und etwas bewegen m\u00f6chten. Die wesentliche Aufgabe des Transitions-Teams ist es, ein Vorbild im iterativ-inkrementellen und lernenden Vorgehen zu geben. Die Besetzung ist bereits der erste Lernschritt.<\/p>\n Die Besetzung des Transitions-Teams kann sich im Laufe der Transition \u00e4ndern. Hierf\u00fcr werden die Mitglieder des Transitions-Teams ein Gef\u00fchl entwickeln und entsprechend handeln. Auch f\u00fcr das Transitions-Team hat sich eine Sprintl\u00e4nge von zwei oder vier Wochen bew\u00e4hrt.<\/p>\n In einem Planning werden die Arbeitspakete f\u00fcr das Transitions-Team geplant. Die Arbeitspakete sind so zu planen, dass am Ende des Sprint-Zyklus Ergebnisse stehen, die hinsichtlich ihres Erfolgs oder ihrer Wirkung \u00fcberpr\u00fcft werden k\u00f6nnen, zum Beispiel alle Mitarbeiter sind \u00fcber die Existenz und die Aufgaben des Transitions-Teams informiert. Initial wird das Transitions-Team eine Organisationsvision entwickeln, auf die alle in der Transition hinarbeiten. Diese Vision ist keine fixe Organisationsstruktur, sondern die Beschreibung von Vorgehensweisen, die f\u00fcr das Unternehmen nach erster Sichtung w\u00fcnschenswert w\u00e4ren.<\/p>\n Die Umsetzungsphase des Transitions-Teams wird auch durch Dailys begleitet. Im Daily wird dar\u00fcber gesprochen, wer woran arbeitet, welche Fortschritte es gibt und welche Hindernisse beseitigt werden m\u00fcssen.<\/p>\n Im Review \u00fcberpr\u00fcft das Transitions-Team, ob die Arbeitspakete gemessen an den Akzeptanzkriterien erfolgreich umgesetzt wurden. Dabei sind sogenannte „Open Reviews“ sinnvoll. Die Abnahme der Arbeitspakete erfolgt dabei durch das Transitions-Team selbst, aber die \u00fcbrigen Mitglieder der Organisation sind zur Teilnahme eingeladen und d\u00fcrfen im Anschluss an die formale Abnahme ihren Input in Form von Fragen und Anregungen geben. Dies sorgt zum einen f\u00fcr eine breite Transparenz \u00fcber den Organisationsentwicklungsprozess und erh\u00f6ht die Akzeptanz dadurch, dass sich alle Mitglieder der Organisation einbringen k\u00f6nnen.<\/p>\n Den Abschluss bildet auch hier die Retrospektive, in der die Transitions-Teammitglieder die Arbeitsprozesse betrachten und gegebenenfalls anpassen. Die Ergebnisse aus Review und Retrospektive flie\u00dfen wiederum in das n\u00e4chste Planning ein.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n In der Praxis zeigt sich h\u00e4ufig, dass dieser Ansatz im Prinzip leicht zu verstehen ist, aber in der Umsetzung ein Umdenken erfordert, das nicht einfach verordnet werden kann, sondern das sich entwickeln muss. Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte werden schnell ungeduldig, wenn es kein festes Ziel gibt, das es auf direktem Wege zu erreichen gilt und Irrwege inh\u00e4renter Teil der Methode sind.<\/p>\n<\/div>\n Die Praxiserfahrungen zeigen aber auch, dass Unternehmen mit der oben beschriebenen Vorgehensweise sehr schnell gute Fortschritte hin zu einer flexiblen Unternehmenskultur machen. Die Vorbildwirkung des Transitions-Teams ist immens. Die kurzen Sprints erm\u00f6glichen es, Ma\u00dfnahmen schnell umzusetzen, deren Wirkung zu beobachten und dann auf der Basis des Beobachteten zu handeln. So ist es m\u00f6glich die Organisationsstruktur Schritt f\u00fcr Schritt umzubauen, ohne das Zielbild a priori exakt zu kennen, sondern nur eine grobe Organisationsvision.<\/p>\n Diese Vorgehensweise verhindert keine \u00c4nderungswiderst\u00e4nde, sie hilft aber \u00c4nderungswiderst\u00e4nde abzumildern, indem alle Organisationsmitglieder, repr\u00e4sentiert durch das Transitions-Team, beteiligt werden und sie in Open Reviews die M\u00f6glichkeit haben, Beitr\u00e4ge zu liefern. Dar\u00fcber hinaus macht diese Vorgehensweise dennoch bestehende \u00c4nderungswiderst\u00e4nde sehr schnell transparent und schafft so die M\u00f6glichkeit, mit diesen Widerst\u00e4nden aktiv umzugehen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n [1] David J. Snowden & Mary E. Boone:\u00a0A Leader\u2019s Framework for Decision Making.\u00a0In:\u00a0Harvard Business Review.\u00a0November 2007, S. 69\u201376.<\/p>\n [2] https:\/\/www.scrumguides.org\/docs\/scrumguide\/v1\/Scrum-Guide-US.pdf<\/p>\n<\/div>\n Beitrag als PDF downloaden<\/strong><\/a><\/p>\n Wollen Sie sich auf den aktuellen Stand der Technik bringen?<\/strong><\/p>\n Dann informieren Sie sich\u00a0hier<\/strong>\u00a0<\/a>zu Schulungen\/ Seminaren\/ Trainings\/ Workshops und individuellen Coachings von MircoConsult zum Thema Prozess-, Projekt- und Produktmanagement.<\/p>\n Training & Coaching zu den weiteren Themen unseren Portfolios finden Sie\u00a0hier<\/a>.<\/strong><\/p>\n Wertvolles Fachwissen zum Thema Prozess-, Projekt- und Produktmanagement steht\u00a0hier<\/strong><\/a>\u00a0f\u00fcr Sie zum kostenfreien Download bereit.<\/p>\nWas bedeutet „Digitale Transformation“ f\u00fcr Unternehmen?<\/h2>\n
Das Cynefine Framework<\/h2>\n
Scrum als lernende Vorgehensweise in der Softwareentwicklung<\/h2>\n
\nAm Ende der Implementierungsphase steht das Review, in dem die Arbeitsergebnisse abgenommen werden. In diesem Meeting werden wichtige Erkenntnisse f\u00fcr das weitere Vorgehen gesammelt, wie zum Beispiel, ob das Erarbeitete die Bed\u00fcrfnisse des Kunden trifft und ob die richtigen Schwerpunkte gesetzt werden.<\/p>\nOrganisationsentwicklung in Anlehnung an Scrum<\/h2>\n
Praxiserfahrungen mit einer iterativ-inkrementellen Organisationsentwicklung<\/h2>\n
Literatur- und Quellenverzeichnis<\/h2>\n
\nProzess-, Produkt- und Projektmanagement – unsere Trainings & Coachings<\/h2>\n
\nProzess-, Produkt- und Projektmanagement – Fachwissen<\/h2>\n